JORGE MORGADO DEL POZO – GERENTE DE OPERACIONES (1997 – 1999)

Jorge cuenta que, el primer avión en se desempeñó como Copiloto, fue el Douglas DC-3. El avión que en la segunda mitad de la década del 60, aún estaba vigente en el Regional Puerto Montt y en el Regional Punta Arenas. 

Al poco tiempo, su curso fue asignado al cuadrimotor DC-6B, un avión que servía sus últimos años en LAN. Se usaban principalmente como cargueros.

“Entre fines de la década del 60 y principios de los años 70, el uso de aviones comerciales, con motores a pistón, llegaba a su fin. En nuestras “travesías “, Santiago – Isla de Pascua – Tahiti, se volaba con tripulaciones compuestas por : Capitán  – Copiloto – Ingeniero de Vuelo – Navegante y Radio Operador.

Recuerdo, con mucho afecto, a Comandantes como: Rafael Salas – Horacio Calvetti – “Tumbita” Olivares – Oscar Boetto – Pablo Pfingsthorn, y muchos otros, con los que siempre era un agrado volar. Lo mismo sucedía con los Ingenieros de Vuelo, Navegantes y Radio Operadores, siempre dispuestos a compartir sus años de experiencia con nosotros, los Copilotos nuevos.

Mi curso entró a la “era del Jet “, tripulando, como Copilotos, los Boeing 707. Nos internacionalizamos volando a EE.UU., Europa y las rutas del Pacífico Sur.

A mi curso, el tiempo de permanencia en el cargo de Copilotos, fue particularmente largo. Como la aviación comercial chilena tuvo en aquellos años un muy lento desarrollo, los ascensos a Capitán se hacían esperar. LAN en particular había entrado en un franco período de recesión”.

En 1982 la dotación de pilotos efectivamente alcanzaba a apenas 55 Capitanes y 6 Primeros Oficiales (¡en 1975 la dotación era de 184 pilotos – 100 Capitanes y 84 Copilotos!). El año anterior habían llegado los dos primeros B-737.

Sin embargo Jorge se daba el tiempo – ya como copiloto-  para participar activamente en la parte gremial. Participa como copiloto en calidad de delegado del Sindicato Profesional de Pilotos de Lan CHILE y como miembro de la comisión encargada de la planta y de las remuneraciones.

“El día 23 de Junio de 1975, rendí, con éxito, mi Check de ascenso a Piloto al Mando del Material Avro HS-748. El inspector LAN fue, mi excelente Instructor Alberto Reid I. (QEPD), y el Inspector D.G.A.C. Sr. Sergio Torres.

Posteriormente volé al mando los siguientes aviones: Boeing 707, Boeing 737-200,  BAe 146 y, finalmente los Air  Bus A- 320.

Entre los atractivos que tenía el trabajar en la Gerencia de Operaciones, estaba la posibilidad de escoger el material de vuelo. Siempre evité los aviones Long Range, ya que me aburrían los vuelos muy largos y no me gustaba la vida lejos de casa”. 

Bajo la Gerencia Técnica de Eduardo del Campo y la Sub Gerencia de Exequiel Sanhueza, Jorge asume en 1983 como Jefe de flota del B -737 y como Jefe de Materiales y Coordinador de Capacitación (con 9.172:29 horas de vuelo y 6.448.459 kilómetros de recorrido).

El 23 de Febrero de 1987 asiste en Miami, junto a Max Astorga y Leonardo Siña,  a un seminario sobre COCKPIT RESOURCE MANEGEMENT un tema que recién venia abriéndose camino en la industria.

Cuando en 1989 los trabajadores de LAN se constituyeron en socios de LAN a través de la sociedad civil de inversiones AEROPASUR, Jorge es designado Director por el estamento de pilotos. (Ver sección  NUESTRA HISTORIA – Rumbo a la privatización de Lan Chile – 30.11.2017 Introducción y primera etapa y 31.01.2018 Cuarta etapa). 

Con la llegada de los BAe 146 en 1990 y bajo la Gerencia de Eugenio Herrera, es nombrado Jefe de Flota de esos aviones (Ver Sección NUESTROS AVIONES – Bae 146 – 15.11.2018 El Mini Jumbo). Jorge participa del curso teórico de 15 dias en Hatfield (Inglaterra) y práctico en Oklahoma City USA. Lo acompañan Jaime Quiroga, Juan A. Loyola, Rafael Acchiardo, Pedro Timmermann, César Álvarez, Rodrigo Molina y Oscar Bonilla.

Los dos BAe que quedaron después del accidente de Puerto Williams ((Ver también – GAJES DEL OFICIO -11.01.2012 – Puerto Williams – 10 años después) se operaban con una dotación de 11 Capitanes y 10 Primeros Oficiales).

“Siendo Jefe de Flota BAe 146, –continúa Jorge – , fui citado en Septiembre de 1996 por el Gerente de Operaciones de Vuelo de Lan-Chile, don Carlos Riderelli , para informarme de su intención de dejar el cargo en los próximos meses. La administración de la Empresa había pensado en mí para ejercer dicho cargo, – me dijo – , previo un corto período como Sub-Gerente de Operaciones de Vuelo. La razón de mi elección era el interés demostrado por mí, durante años, por cooperar y trabajar en Operaciones de Vuelo. Además, el hecho de haber sido dirigente sindical, suponía contar con la confianza de mis colegas pilotos .

Así fue como, después de una extensa reunión con el Sr. Gerente General, don Luis Ernesto Videla, el 23 de Septiembre  1996, firmé contrato como Sub-Gerente de Operaciones. Desde el primer día en ejercicio de mi nuevo cargo, don Carlos Riderelli fue un acogedor y excelente instructor, demostrando su interés de que mi formación fuera la mejor posible.”

“No recuerdo, ni he encontrado, la fecha del año 1997(1), cuando firmé como Gerente de Operaciones de Vuelo, ya que don Calos Riderelli me dejó actuar como tal, desde mucho antes. Existía la necesidad de un acercamiento entre los pilotos y la administración. Los factores que determinaban la actuación de la Empresa, no eran percibidos y/o eran ignorados por lo pilotos. Para lograr un mejor entendimiento se decidió iniciar un ciclo de reuniones mensuales entre distintos grupos de pilotos con diferentes áreas de la empresa: Finanzas – Aeropuertos – Ingeniería – Marketing – etc.

El Gerente General se involucró personalmente en el programa porque estaba muy interesado en lograr los objetivos perseguidos. Para mí, haber tenido la oportunidad de trabajar con Luis Ernesto Videla,  fue importantísimo en mi desempeño laboral. Su gran inteligencia, honestidad, consecuencia y compromiso con la empresa, fueron muy motivadores.

Como nunca estuve de acuerdo con el sistema 24/7 – para mí es fundamental el AMOR, la FAMILIA… VIVIR –  presenté mi renuncia a la Gerencia de Operaciones el 27 de Agosto de 1999.

Pero mi breve paso por la Gerencia de Operaciones no me hacen olvidar que en mis 41 años y 8 meses de piloto incursioné en otros interesantes ámbitos que me llenaron de satisfacción: Instructor de Aerodinámica – Instructor CRM – Cooperando en Economía de Combustible – Cooperando Centro de Instrucción – Inspector delegado DGAC Boeing 737-200 – Inspector de Vuelo por instrumento –Selección de Pilotos Postulantes e Instructor de Simulador.”

A los pocos meses de haber asumido es invitado a una poco acostumbrada ceremonia de ascenso a Captán de varios pilotos: Leonidas Franklin, Rudy Stange, Jozsef Szita, Gustavo Gudenschwager, Julio Matthei B., Sebastián del Río, Álvaro Díaz, Juan C. Silva y Mauricio Sánchez que consistía en una cena en el Club de Campo Quinchamali.  En esa ocasión, Jorge Morgado, como Gerente de Operaciones de Vuelo, saluda a los ascendidos en nombre de la empresa.

Tal vez cabría mencionar que durante el ejercicio de su Gerencia, Operaciones se instaló en el edificio Base de Mantenimiento en Pudahuel. También consta en este período una publicación de la empresa sueca RM en cuanto a la contratación por LAN del Crew Management System (CMS) y del Operations Control System (ROC). Aparecen participando varios ejecutivos LAN, entre ellos uno de breve paso por la Gerencia Técnica (Luis Alberto Croqueville Ochagavia – Vice President Operations, sic). Los sistemas tenían relación con los Roles y Control Vuelo que antes eran parte de la administración de Operaciones.

La publicación de la empresa RM destaca también otros ejecutivos de LAN de la época: Daniel Hormazabal – Project Manager Airport Development, Rodrigo Echeverria – Manager Operational Procedures Development y Miguel Irrgang – Vice President Operations Planning. Todo esto en el contexto de expansión prevista para 1998 a 450 pilotos y 1.024 auxiliares de cabina.  

1996 es el año en que el antiguo “Movimiento Aéreo  y Control de Vuelo” se fusiona para dar vida a  la Sub Gerente de Control Operacional a cargo del  ingeniero Raúl Strappa (de origen Ladeco) teniendo a Carlos Vergara como Jefe del Centro de Control Operacional (CCO).

Carlos Strappa (extremo izq) y Carlos Vergara (al centro) – con Pablo Araneda a su lado (Jefe del CCO)-  en  Suecia familiarizándose con el sistema CMS y ROC (el resto caras si bien todas conocidas pero cuyo nombre ojala algún lector de mejor memoria y buena voluntad pueda agregar)

Hasta ese momento en el Centro de Control se había trabajado con pizarra y los Roles de las tripulaciones se hacían a mano. Todo esto fue integrado con el sistema CMS y ROC comprado a los suecos.

Otro de los hitos fue la instalación del Sistema de Calidad para lo cual fue contratado José Castellanos Lores, un experto peruano en la materia.

También se  encomendó un estudio del perfil del piloto LAN a expertos de la Universidad de Texas (Austin). Dicho estudio lo llevaron a cabo los investigadores del Departamento de Psicología de esa universidad, John Wilhelm, Robert Helmreich y Ashleigh Merritt. El resultado debía ayudar al diseño de un programa CRM adecuado para el perfil cultural y profesional del piloto LAN.

En el preambulo, el studio (que es muy complete) hace estas interesantes apreciaciones iniciales:

“Para el estudio se completaron y devolvieron  encuestas de 214 pilotos, una tasa de respuesta del 60%, lo cual es bastante bueno para encuestas de este tipo (las tasas de respuesta típicas son del 30% al 40%). El personal responsable de la distribución y recolección de los cuestionarios, y los pilotos que se tomaron el tiempo para completar la encuesta (3), son todos dignos de elogio por sus esfuerzos.

El 99% de los pilotos informaron que les gusta su trabajo y más de ¾ declararon que están orgullosos de trabajar para LanChile. Estos son buenos puntajes de clima organizacional. La moral de los pilotos, sin embargo, fue considerada alta por solo el 41% de los pilotos.

La opinión del piloto de LanChile sobre el desempeño de la alta dirección fue buena: el 63% estuvo de acuerdo en que la alta dirección estaba haciendo un buen trabajo. La satisfacción con la gestión de operaciones de vuelo y los pilotos en jefe (80% satisfecho) también fue buena. Las áreas de gestión más débiles fueron las percepciones de muchos pilotos de que la gestión de operaciones de vuelo no los apoya en las operaciones de línea diarias, y las percepciones de incomodidad de los FO al ir a la oficina del piloto principal para discutir cuestiones operativas o de seguridad. Los pilotos del B-767 tenían peores relaciones entre piloto y dirección que los pilotos del B-737.”

Jorge terminaría en 2007 su larga trayectoria en LAN como Comandante de Aeronave “Senior Pilot” de A-319/A-320. Los “Senior Pilots” son pilotos mayores de 60 años autorizados para volar dentro de Chile e internacionalmente bajo determinadas condiciones de la reglamentación DGAC.

En esa época la empresa todavía celebraba reuniones-cena de fin de año con el cuerpo de pilotos, ocasión que se aprovechaba para despedir a aquellos que habían alcanzado el límite de edad y dejaban la empresa.

Jorge Morgado recibe un obsequio de reconocimiento de manos de Ernesto Videla.

(1) 17 Marzo 1997

(2) Como Doctor en Filosofía y Licenciado en Psicología Social, Robert Helmreich (1937-2012) se unió a la facultad de la Universidad de Texas en Austin como profesor asistente en 1966 y permaneció en la facultad del Departamento de Psicología hasta su jubilación en 2007. Fue miembro de la facultad de Proyectos de Investigación de Factores Humanos de la Universidad de Texas. A lo largo de su carrera, Helmreich publicó más de 200 artículos de investigación y monografías. La mayoría de sus publicaciones tratan temas relacionados con la seguridad médica y de las aerolíneas.

(3) CIRCULAR PREVIA A LOS PILOTOS, EXPLICANDO PROXIMA ENCUESTA

Hemos sido testigos en el último tiempo de varios accidentes en diferentes partes del mundo con causas que en la mayoría de los casos apuntan al Factor Humano. Lo mismo sucede al recorrer la historia de los accidentes sufridos por nuestra propia empresa. Esta realidad nos obliga a observar un cuidado muy especial sobre la manera de conducir nuestras operaciones especialmente desde el punto de vista de la conducta humana. En la profesión tan particular del piloto, hay algunas herramientas que sirven para orientar en mejor forma su trabajo: el buen liderazgo, un ambiente de cockpit 9.9, el nivel de alerta situacional, la administración de la carga de trabajo, cumplir los procedimientos establecidos etc. Son todos conceptos que constantemente son predicados en nuestros cursos de CRM.

En relación a nuestro programa de CRM debemos reconocer que si bien ha logrado sensibilizar a nuestros pilotos sobre la importancia de la adecuada administración de recursos en el cockpit, no es un programa ajustado exactamente a nuestra cultura institucional y nacional. Es un programa elaborado por norteamericanos para sus propios conciudadanos. Sin duda contiene principios básicos de validez universal, pero su mayor eficiencia educativa se logrará recién cuando ese programa incorpore aspectos y se desarrolle con los énfasis que tengan en cuenta la idiosincrasia y cultura del piloto de Lan Chile en particular.

Por la feliz iniciativa del nuestro conductor de CRM, Comandante Sr. René Born, se ha establecido contacto con la Universidad de Texas, pionera en la investigación y desarrollo de programas CRM. Esta iniciativa nos permitió conocer un programa de estudio a las compañías, que se inicia con la recopilación de información proporcionada por los pilotos a través de un cuestionario que la referida universidad estableció como:

“Encuesta de actitudes de la administración de vuelo” (Flight Management Attitudes Questionnaire – FMAQ).

Todo esto a raíz de que los investigadores e instructores están cada vez más conscientes de la influencia y del impacto decisivo que tiene en la instrucción del CRM, la cultura nacional y organizacional en que se desenvuelven los pilotos. Para este efecto la cultura puede ser definida como “las normas y valores que comparte una nación” o en forma más simple , “la forma en que hacemos aquí las cosas”.

Geert Hofstede, un investigador holandés, aisló cuatro mediciones según las cuales pueden clasificarse las naciones, de las cuales dos son particularmente relevantes para apreciar el funcionamiento del trabajo en equipo: Una define la manera que tienen los superiores para relacionarse con sus subordinados (distancia de poder) y la segunda (colectivismo vs individualismo) refleja la interdependencia de grupo versus la independencia. Las culturas anglo-occidentales tienden a un elevado individualismo y una  moderada a baja distancia de poder. Muchas culturas latinoamericanas son colectivistas y simultáneamente altos en distancia de poder. Desde el punto de vista del CRM, el cockpit óptimo tendría una fuerte orientación de grupo y equipo (colectivista) y un gradiente de autoridad relativamente plano que permita una comunicación fácil de los subordinados con sus superiores (baja distancia de poder). Por ello las distintas culturas deben tener prioridades de instrucción diferentes para lograr los mismos objetivos.

El discurso desarrollado durante el CRM debe tener presente esa realidad. Un módulo de entrenamiento sobre “asertividad” frente a un auditorio de una cultura que practica la regla de no discutir las decisiones de los superiores, probablemente caiga en el vacío. En forma parecida, hablar de responsabilidades compartidas y relaciones interpersonales a un grupo de cultura de elevado individualismo, podría ser percibido como un tema sin sentido.

Cuando la Universidad de Texas sometió a análisis su “Encuesta de actitudes de la administración del cockpit” original, descubrió la existencia de actitudes de administración del cockpit  distintas entre los pilotos norteamericanos y los de otras naciones. Estas diferencias eran mayores que las que se habían detectado entre organizaciones dentro de los Estados Unidos de NA. Como las áreas de diferencia estaban relacionadas con las prácticas y entrenamiento de CRM, se decidió desarrollar un instrumento de más fácil manejo para explorar las diferencias culturales e incorporar las mediciones que Hofstede había utilizado en su investigación.

Como resultado se obtuvo la “Encuesta de actitudes de la administración de vuelo” (Flight Management Attitudes Questionnaire – FMAQ) que próximamente se someterá a la consideración de todos los pilotos de Lan Chile. A la fecha esta encuesta ha sido respondida por más de 10.000 pilotos de 20 naciones distribuidas en  todos los continentes permitiendo medir en cada caso cosas tan importantes como las actitudes hacia el liderazgo y  el comando, interacción y comunicación de la tripulación, el estrés, valorización del trabajo, conductas de equipo y  hacia la automatización. La encuesta también es capaz de medir cosas como el clima organizacional y las actitudes hacia los pasajeros. La idea es que Lan Chile  obtenga, en base a la encuesta, un completo reporte  de la Universidad de Texas.

Esperamos que la información que Lan Chile recoja de sus pilotos en esta encuesta, no sea sólo una herramienta útil para puntualizar los tópicos  tradicionales que deben ser incluidos en  nuestra instrucción de CRM, sino que sirva también para situar el entrenamiento en su contexto cultural por medio del diagnóstico de la cultura nacional y organizacional. En opinión de los expertos, la cultura es un componente importante en el camino hacia la seguridad aérea del sistema y que debe hacerse un mayor esfuerzo para asegurar que las influencias culturales sobre la conducta del piloto sea congruente. La mezcla de mensajes puede producir vacilación, confusión, frustración. baja moral, incertidumbre y estándares de seguridad comprometidos. Nuestra industria y Lan Chile en particular, no puede admitir estas amenazas a la seguridad. Debemos despejar la incertidumbre del cockpit tomando conocimiento, modificando e integrando las diversas influencias culturales sobre la conducta del piloto.

Nos anticipamos a darles desde ya las gracias por su participación, que estamos seguros rendirá grandes beneficios para nuestros futuros programas de CRM.

***

ENCUESTA SOBRE ACTITUDES DE ADMINISTRACION DE VUELO

(Flight Management Attitudes Questionnaire – FMAQ 2.0 – University of Texas)

Pilotos:

El éxito de esta encuesta depende mucho de su cooperación.  Por ello es importante que conteste con toda honestidad las preguntas.  No existen respuestas correctas o incorrectas.  Frecuentemente la respuesta que primero surge es la mejor.  Las respuestas de cada piloto son absolutamente confidenciales.

Parte I – Apreciaciones del Pilotos: Esta parte de la encuesta está diseñada para que Ud. exprese su visión de la empresa.  Por favor responda colocando al lado de cada item una de las letras de lacorrespondiente escala.

A	B	C	D	E
Muy Bajo	Bajo	Adecuado	Alto	Muy Alto

A.-    Por favor evalúe su nivel de satisfacción con estos distintos aspectos de Operaciones de Vuelo.

1. – _____     Instrucción Terrestre

2.-  _____     lnstrucción en Simulador

3.-  _____     Relevancia del contenido de la instrucción para la actividad en la Iínea

4.-  _____     Calidad de la instrucción para los recién contratados

5.-  _____     Habilidad de los instructores

6.-  _____     Entrenamiento de vuelo en general

7.-  _____     Honradez y equidad en los chequeos

8.-  _____     Disponibilidad del Gerente y Jefe de Operaciones de Vuelo

9.-  _____     Gestión de Operaciones de Vuelo

10.- _____    Política disciplinaria y su aplicación

11.- _____    Utilización de pilotos y productividad

12.- _____    Manuales de Operación

13.- _____    Listas de Chequeo

B.-    Por favor describa su percepción personal de la calidad de/ trabajo en equipo y cooperación que Ud. ha experimentado con:

1.- _____       Otros tripulantes del cockpit

2.- _____       Personal de embarque

3.- _____       Personal de Rampa

4.- _____       Tripulantes de cabina

5.- _____       Despacho

6. -_____       Mantenimiento

7.- _____       Roles de Vuelo

C.-    Por favor responda colocando al lado de cada item una de las letras de la correspondiente escala.

A	B	C	D	E
Muy en Desacuerdo	Un poco en Desacuerdo	Neutral	Un poco de Acuerdo	Totalmente de Acuerdo

1. -_____    Los administradores de Operaciones de Vuelo nos escuchan y atienden nuestras preocupaciones.

2.- _____    Conozco los canales apropiados para hacer mis preguntas sobre prácticas de seguridad.

3.- _____    En nuestra empresa los instructores son modelo de conducta.

4.- _____    Me siento cómodo concurriendo a la oficina del Jefe de Operaciones para discutir problemas o tratar temas operacionales.

5.- _____    Nuestro entrenamiento prepara a pilotos y tripulantes de cabina para trabajar como un equipo bien coordinado.

6.- _____    Mi último chequeo de línea fue una positiva experiencia de aprendizaje.

7.- _____    Soy animado por mis supervisores y compañeros de trabajo para reportar cualquier condición de inseguridad que pudiera observar.

8.- _____    Trabajar en este línea aérea es como ser parte de una gran familia.

9.- _____    El staff de Operaciones de Vuelo maneja constructivamente los casos de pilotos problema.

10.-_____      Estoy orgulloso de trabajar para este línea aérea.

11.-_____   La administración jamás comprometerá la seguridad por beneficios económicos.

12.-_____   Finalizado mi último chequeo de simulador, el instructor trató eficientemente el tema de los factores humanos.

13.-_____   Las sugerencias sobre seguridad que manifieste a la administración serían consideradas.

14.-_____   Los inspectores mantienen el mismo estándar en todas las flotas.

15.-_____   Nuestros instructores conocen bien las operaciones en la línea.

16.-_____   La adminislración superior de este línea aérea está haciendo un buen trabajo.

17.-_____   El personal de cabina debería ser incluido en el briefing de la tripulación al comienzo de una jornada de actividades.

18.-_____   Los miembros de tripulación con que vuelo cumplen los procedimientos estándar de este línea aérea.

19.-_____      La moral de los pilotos es alta.

20.-_____   La administración de Operaciones de Vuelo apoya plenamente mi esfuerzo diario en la Iínea.

21.-_____      Me gusta mi trabajo.

22.-_____   Los pilotos confían en la administración superior de este línea aérea.

23.-_____   Esta línea aérea cuenta con una positiva cultura de seguridad.

24.-_____   Esta línea aérea practica los más altos niveles de mantenimiento.

D.-    Por favor indique sus tres recomendaciones más importantes para mejorar el entrenamiento y las operaciones de vuelo de esta línea aérea.

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Parte II – Actitudes de Administración de Vuelo

Por favor responda colocando al lado de cada item una de las Letras de la correspondiente escala.

A	B	C	D	E
Muy en Desacuerdo	Un poco en Desacuerdo	Neutral	Un poco de Acuerdo	Totalmente de Acuerdo

1.- _____    En situaciones de emergencia o anormales, el Capitán debe tomar el control físico y volar el avión.

2.- _____    En operaciones normales de vuelo y en emergencies, los Capitanes deben fomentar las preguntas de los tripulantes.

3.- _____    Aún fatigado, mi desempeño es eficiente durante fases críticas de vuelo.

4.- _____    No deben transgredirse las normas de la línea aérea – aún cuando los empleados piensen que es en beneficio de la misma empresa.

5.- _____    Espero ser consultado en materias que afectan el desempeño de mis deberes.

6.- _____    El staff más antiguo merece beneficios y privilegios extras.

7.- _____    Cuando mi carga de trabajo se hace excesiva (o está próxima en serlo), se lo comunico a otros tripulantes.

8.- _____    Los Capitanes que alientan las sugerencias de los tripulantes son líderes débiles.

9.- _____    Mi capacidad de toma de decisiónes es tan buena en emergencies como durante condiciones rutinarias de vuelo.

10.-_____   Los tripulantes jóvenes no deben cuestionar las decisiónes del Capitán o tripulantes más antiguos.

11.-_____   Es mejor estar de acuerdo con otros tripulantes que expresar una opinión diferente.

12.-_____   En las responsabilidades del Capitán se incluye la coordinación entre la tripulación del cockpit y la de cabina.

13.-_____   En una emergencia soy más propenso a cometer errores de juicio.

14.- _____  La administración exitosa a bordo del avión es primordialmente una función de la destreza de vuelo del capitán.

15.- _____  Si durante el vuelo percibo un problema, lo haré ver, sin importar a quién pueda afectar.

16. -_____  Me avergüenzo cuando cometo un error frente a los demás tripulantes.

17.- _____  En situaciones anormales yo espero que mis superiores me digan qué hacer.

18.- _____  Los tripulantes no deben cuestionar las acciones del Capitán excepto cuando amenazan la seguridad del vuelo.

19.- _____  Soy menos eficiente con stress o fatiga.

20.- _____  Mi desempeño no se ve afectado cuando trabajo con un tripulante con poca experiencia o menos capaz.

21.- _____  Los tripulantes deben discutir abiertamente sus diff’erencias en caso de conflictos.

22.- _____  Los tripulantes deben vigilarse mutuamente por señales de stress o fatiga.

23.- _____  Los problemas personales pueden afectar negativamente mi desempeño.

24.- _____  Un tripulante verdaderamente profesional puede dejar atrás sus problemas personales durante el vuelo.

25.- _____  El Primer Oficial nunca debe tomar el mando del avión excepto en caso de emergencia.

26. -_____  Todas las situaciones de vuelo exigen procedimientos escritos.

27. -_____  Antes o durante el vuelo, los tripulantes deben manifestar al resto de la tripulación sus problemas físicos.

28. -_____  Para la seguridad de vuelo, la buena comunicación y la coordinación de la tripulación son tan importantes como la destreza técnica.

29. -_____  Una eficiente coordinación de tripulación implica que los tripulantes consideren el estilo personal de trabajo de los otros miembros de la tripulación.

30. -_____  Durante los períodos de baja actividad, preferiría relajarme a mantenerme ocupado en pequeñas tareas.

31.- _____  Un verdadero profesional no comete errores.

32. -_____  Entrenar a los Primeros Oficiales es un deber esencial del Capitán.

33.- _____  Con qué frecuencia en su ambiente de trabajo, los subordinados tienen miedo de expresar su desacuerdo con superiores ?

A. Con mucha frecuencia         B. Frecuentemente          C. Algunas veces        

D. Rara vez                                   E. Muy rara vez.                 

34. – _____ Cuántas veces se siente tenso o nervioso durante su trabajo ?

A. Siempre                      B. Usualmente                   C. Algunas veces                    

D. Rara vez                     E. Nunca                      

Parte III – Estilos de Liderazgo

Por favor lea los siguientes cuatro estilos de liderazgo y responda las preguntas que a continuación se hacen.

Estilo A:   El líder usualmente toma decisiónes rápidas y las comunica a sus subordinados en forma clara y firma.  Espera que las ejecuten lealmente, sin crear dificultades.

Estilo B:   El líder usualmente toma decisiónes rápidas, pero antes de proseguir, trata de explicarlas completamente a sus subordinados.  Les da las razones tras cada decisión y les contesta cualquier pregunta que puedan tener.

Estilo C:   El líder usualmente consulta a sus subordinados antes de tomar decisiónes.  Escucha y considers sus consejos, y luego anuncia su decisión.  Espera de todos un trabajo leal para ejecutarla, esté o no de acuerdo al consejo recibido.

Estilo D:   Cuando hay que tomar una decisión importante el líder cita a sus subordinados a una reunión.  Le expone al grupo el problema e invita a discutirlo.  Toma la decisión de acuerdo al punto de vista de la mayoría.

En la respuesta a las dos preguntas siguientes, los Primeros Oficiales por favor pensar en los Capitanes, los Capitanes por favor pensar en la administración de Operaciones de Vuelo.

1. -_____    Bajo cuál de los estilos de liderazgo Ud. más preferirfa trabajar.

2.- _____    Bajo qué estilo de liderazgo Ud. se ve mayoritariamente trabajando en este línea aérea.

Parte IV – Valores y Metas Laborales

Por favor responda colocando al lado de cada item una de las Letras de la escala siguiente:

A	B	C	D	E
De muy poca o sin importancia	De poca importancia	De moderada importancia	Muy importante	De la mayor importancia

Por favor piense en su trabajo ideal, descartando su trabajo actual. En la elección del trabajo ideal, qué importancia tendría para Ud.:

1.- _____    Mantener buenas relaciones interpersonales con sus compañeros de trabajo o miembros de la tripulación ?

2.- _____    Tener la oportunidad de avanzar a cargos de mayor nivel ?

3.- _____    Tener seguridad en el empleo ?

4.- _____    Vivir en un sector agradable para Ud. y su familia ?

5.- _____    Tener una rutina cambiante de trabajo, con tareas nuevas y desconocidas?

6.- _____    Tener una relación cálida con su superior directo ?

7.- _____    Tener una oportunidad para ingresos altos ?

8.- _____    Realizar tareas que signifiquen un reto, de las que obtenga una sensación personal de satisfacción ?

9. -_____    Conocer todo en relación al cargo, no tener sorpresas ?

10.-_____   Disponer de suficiente tiempo libre para su vida personal y familiar ?

11.-_____   Trabaiar con personas que cooperan en buena forma unos a otros?

12.-_____   Encontrar la verdad, la respuesta correcta, la solución perfecta ?

13.-_____   Observar estrictos límites de tiempo para los proyectos de trabajo ?

Parte V – Automatización del cockpit

Los siguientes Ítems tienen que ver con las actitudes con respecto a la automatización del cockpit.  Para el propósito de esta encuesta, aviones automatizados son aquellos que cuentan con un Flight Management Computer (FMC) programable.  Si Ud. vuela o ha volado aviones automatizados, base sus respuestas en la experiencia en este avión.  Si Ud. no ha volado aviones automatizados, base sus respuestas en sus expectativas referidas a ese avión. Por favor conteste colocando al lado de cada ítem una letra de la escala siguiente.

A	B	C	D	E
Muy en Desacuerdo	Un poco en Desacuerdo	Neutral	Un poco de Acuerdo	Totalmente de Acuerdo

1 -_____      Prefiero volar aviones automatizados.

2.- _____    En condiciones anormales puedo acceder rápidamente a la información requerida dentro el FMC.

3.- _____    El tripulante eficiente siempre usa las herramientas de automatización provistas.

4.- _____    Me preocupa que la automatización me haga perder las habilidades de vuelo.

5.- _____    Es fácil olvidar las operaciones del FMC que no se ejecutan frecuentemente.

6.- _____    Espero más automatización en el futuro; cuánto más, mejor.

7.- _____    Los pilotos deben evitar la desconexión de los sistemas automatizados.

8.- _____    Hay modos ycaracterísticas del FMC que no entiendo.

9. -_____    Los cockpits automatizados requieren de más comunicación verbal entre los tripulantes.

10.-_____   Regularmente mantengo mi destreza de vuelo desconectando la automatización.

11 -_____   Los cockpits automatizados requieren mas cross-check de las acciones de los tripulantes.

12.-_____   Mi compañia espera que use siempre la automatización.

13.- _____  Me siento libre para seleccionar en cualquier momento el nivel de automatización.

14.- _____  Los sistemas automatizados deben ser usados a discreción de la tripulación.

15.- _____  El vuelo en aviones altamente automatizados modifican el modo de transferencia de comunicación de los tripulantes.

16.- _____  Durante el vuelo trato de usar lo más que pueda la automatización.

17.- _____  Es dificíl saber qué operaciones de FMC está realizando el otro tripulante.

Parte VI – Antecedentes Personales

_____ Sexo (M o F) ___Santiago_____________Base _______ Años en esta línea aérea

_____ Años en Aviación  ______  Flota __________ Años en ese avión

Tipo de experiencia de vuelo previa (indique una): ____  Militar  ___ Civil ___ Ambas

Posición como piloto:____ Capitán_____Primer Oficial____Secondo Oficial

Cargo:____Piloto de Línea ______Instructor Tutor______ Instructor Inspector____ Exjecutivo

Nacionalidad actual: ______________________________________________________

Nacionalidad de nacimiento (en caso de ser diferente a la actual):_______________

______________________________________________________________________

Le agradecemos el tiempo que le ha tomado responder esta encuesta.

Su participación es muy valiosa.

***

COMENTARIOS INTERNOS AL REPORTE DE LA UNIVERSIDAD DE TEXAS

Disposición de ánimo de los pilotos

Si bien el nivel de agrado por su profesión y el orgullo por trabajar en Lan Chile, como asimismo el grado de reconocimiento por la calidad del trabajo realizado por la administración superior y el staff de Operaciones son elementos destacados en forma positiva y apuntan a un buen clima organizacional, ello está en contradicción con el bajo nivel de moral manifestado en la encuesta. Pienso que esta contradicción plantea un problema de actitud no coyuntural de la mayoría de los pilotos y que debiera merecer un análisis más profundo para llegar a la raíz de este problema cultural y psicológico. No es normal que un grupo de personas que manifiestan un gran agrado por su profesión, un sentimiento de orgullo por su empresa, un reconocimiento de las bondades de la alta administración y del staff que los dirige, expresen mayoritariamente un grado importante de insatisfacción. Incluso el resultado de la encuesta menciona la relación entre pilotos y programación de sus vuelos, normalmente difícil, como de las mejores observadas. Recomendaría someter a la consideración de PSICOSISTEMAS el resultado de nuestra encuesta para que nos dieran una opinión profesionalmente fundada sobre este punto específico.

Seguridad Aérea

La gran diversidad de opiniones apunta a falta de consolidación del sistema de reportes, tanto con respecto a los emisores, a los receptores como al manejo de las situaciones reportadas. Pareciera necesario sacarlo de su condición meramente burocrática y estadística, volviendo a reencantar y comprometer a los pilotos con el sistema, reforzando su confianza en que sus reportes son efectivamente atendidos y que conducen a resultados concretos.

Administración del error y del stress

Como lo señalara José Castellanos en sus observaciones, este es el tema clave a tratar en el nuevo EMCRM. Tender a una mayor seguridad mediante la aplicación de estrategias para la optimización de la estructura de comando para evitar, atrapar y mitigar el error humano. Hay que producir un vuelco en la postura de invulnerabilidad al stress y en la creencia de la inalterabilidad del rendimiento frente a la fatiga o a los problemas personales. Los instructores y tutores debieran ser sometidos a un adoctrinamiento muy riguroso y especial respecto a su rol en el desarrollo de la doctrina de la administración del error. El error debe ser aceptado como una ocurrencia inevitable; debe esperarse, anticiparse, ser administrado, pero jamas negado. La instrucción debe focalizarse más en la superación que en la comisión del error.

Automatización

A mi juicio, las conclusiones sobre este tema están fuertemente influenciadas por los accidentes recientes en que la interacción desafortunada del hombre con la computadora resultó ser un factor determinante. Pienso que el piloto LAN en general ha asimilado muy bien su nueva función en un ambiente de gran automatización. Hay una mezcla de ideas propias y algunas disposiciones de compañía específicas que posiblemente hayan determinado respuestas consideradas “extremas” por los evaluadores de Utexas. Tal vez nuestras disposiciones, como la de dar preferencia al vuelo automatizado en áreas de alta congestión de tráfico, si bien muy atendibles, fueron demasiado tajantes y requieran de una mayor matización. En todo caso pienso que nuestra aproximación al tema a traves del CRM, del curso CFIT, los simuladores si bien ha sido positiva, seguirá exigiendo una atención especial permanente.

Procedimientos estándar

Las quejas sobre la falta de estandarización tambien merece una atención especial porque toca actores tan fundamentales como los instructores / tutores. Este aspecto se conversó con Julio Casanueva antes de completarse el envío de la encuesta porque se evidenciaba como algo recurrente en la mayoría de las respuestas. Nos pareció que esa opinión de los pilotos, también habría que analisarla más a fondo porque era difícil de explicar por una simple ausencia de procedimientos estándar. Un cuerpo de pilotos supuestamente tan desestandarizado tendría forzosamente que acusar de algún modo, en las operaciones diarias o en el simulador, esa carencia ya sea por un bajo rendimiento sostenido o incidentes frecuentes. Supongo que Julio Casanueva aún mantiene en carpeta su proyecto como abordar racionalmente este tema.

Mantenimiento

El grado de insatisfacción de los pilotos con el mantenimiento (especialmente en material B-737) amerita poner este reporte en conocimiento de la Gerencia de Mantenimiento. A lo mejor a mantenimiento le interesaría ahondar también en las causas de esa opinión o tener la oportunidad de exponer sus propios puntos de vista al respecto. Cualquiera sea su reacción una retroalimentación a los pilotos sería deseable.