GUILLERMO GOLDBERG, GERENTE DE LAN EN EEUU.

Guillermo Goldberg ingresó a LAN a pocos años de haber egresado como Ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile.

Él nos relata:

“Di mi examen de grado y me titulé en 1973. En ese período, el futuro de mi carrera era un poco incierto, ya que mientras nos enseñaban sobre una economía de mercado, el país seguía el camino de una economía planificada central conforme a la ideología del presidente Salvador Allende.

Como una manera de felicitarme por mi titulación, mi padre me regaló un pasaje en LAN a Isla de Pascua, donde me tocó pasar el 11 de septiembre. En esa época no existía la comunicación de hoy en día, y, cuando fue el momento de regresar al continente, supimos que algo había sucedido en Santiago cuando el avión no llegó a buscarnos a la isla.

Los alimentos empezaron a racionarse y pude percatarme de lo importante que era LAN para la isla. Me llamó la atención varios aspectos de la operación de la empresa: Desinformación, poca empatía, falta de profesionalismo y poco cuidado con la riqueza arqueológica de la isla. Al momento de regresar, muchos pasajeros se llevaban piedras valiosas sin control alguno y observaba poco rigor en el cobro de exceso de peso.

En abril de 1974, mientras trabajaba como asistente del Gerente General para la industria papelera Inforsa, vi un aviso para postular a LAN CHILE para un puesto en su Contraloría. Di los exámenes y después de varias entrevistas me informaron que había sido aceptado.

Al comienzo no había un buen ambiente de trabajo, los profesionales jóvenes teníamos dificultad para ser aceptados por la gente que estaba en sus puestos sin una calificación profesional. El presidente era el General de Aviación (R) don Germán Stuardo de la Torre, un hombre afable, muy correcto, pero con un desafío gigantesco por delante.

En este momento, el Ministro de Hacienda quería privatizar LAN, pero se vio enfrentado a la oposición de la Fuerza Aérea de Chile, la que opinaba que esto no podía ocurrir ya que era una empresa estratégica en la nación. La opción de privatización perdió mucha fuerza en el año 1978, en que, ante una posible guerra con Argentina, la FACH tomó rápidamente el control operacional de la compañía sin ninguna dificultad.

LAN tenía entonces una dotación de más de 11.000 personas, donde una gran cantidad de cargos políticos ya no cumplían con ninguna función estratégica luego del fin de la Unidad Popular, por lo que el personal fue reducido a la mitad con el fin de lograr una optimización de la eficiencia de la compañía.  

Mi primera misión fue ir al Ministerio de Hacienda a pedir 20 millones de dólares para financiar la reestructuración de la empresa. Me retaron de lo lindo y el Subsecretario me dejó muy claro que sería la última vez, ya que LAN debería ser privada y pagar impuestos en vez de pedir subsidios. Mi misión era mantenerme en LAN hasta lograr dejarla en un 100 por ciento en manos privadas, objetivo que logré.

Un día me llamó el presidente de LAN para ofrecerme el cargo de Gerente General en Uruguay. Yo le agradecí la oportunidad, pero le manifesté que consideraba que me faltaba experiencia para ese cargo.

En el año 1977 me ofrecieron irme a Nueva York en EE. UU, una oportunidad muy atractiva dada mi especialidad en Finanzas. Además, USA siempre había sido un país por el cual sentía gran admiración. Nunca pensé que viviría en ese país durante 14 años y que tres de mis cuatro hijos nacerían ahí.”

Sobre su gestión en los EE. UU, Guillermo nos cuenta:

“Llegué directamente a Nueva York en 1977, a las oficinas en Rockefeller Center (630 5th Ave. frente a la catedral de San Patricio). Mario Somerville acababa de asumir como Gerente General, reemplazando a Jorge Hofer, quien regresó a Chile. Reinhold Winkler era Gerente de Ventas, Eduardo Paulsen era Gerente de Carga y yo asumí en Finanzas. Pronto Mario regresaría a Chile y yo quedaría a cargo de la Gerencia General.

Mario Sommerville S. y Carlos Castél Blanco.

Mis colaboradores en los aeropuertos eran Enrique Gambra en JFK y en Miami, Fauzy Mahmoud.

Un día Eduardo Paulsen me llevó al aeropuerto JFK donde quería arrendar una bodega de carga que pertenecía a Swissair. La idea era compartirla. Su condición era impecable, con buen equipamiento y estacionamiento de aviones en la puerta. Si bien era caro, significaría un enorme avance en nuestro servicio. Decidimos arrendarla y con ello el negocio de la carga se fue a las nubes. Terence McDonald, nuestro Gerente de Ventas de Carga en JFK cumplió todas las metas que le pusimos.

En la oficina de la Gerencia me acompañaba como secretaria Aracely Miguelez, una encantadora española y una excelente profesional. Después fue contratada Anita Meza, quien estuvo más de 40 años con LAN en USA.

Anita Meza y Guillermo Goldberg

A cargo de Contabilidad estaba Luis Morales, una persona muy eficiente y diligente (Q.E.P.D).

Las tarifas las controlaba IATA y había todo tipo de trucos para pagar comisiones extraordinarias que las agencias de viaje trasladaban a menores precios. Como yo venía de la Contraloría LAN, donde nuestro jefe y coronel FACH Renato Ianichewsky nos había instruido en el rigor de terminar con toda mala práctica, era una situación que me incomodaba.

Afortunadamente en 1978 se decretó el Acta de Libertad Tarifaria, dando comienzo al fin de la regulación del transporte aéreo. Esto hizo que aparecieran muchas líneas aéreas volando a diversos destinos nuevos; aparecieron los vuelos trasatlánticos con origen en el interior de USA.

Nueva Era

Guillermo Goldberg, Mariuccia Brizzi (su señora) y el cónsul de Chile en Miami

“Como LAN, teníamos que adaptarnos y modernizarnos y en USA contábamos con todos los avances a mano. Nuestra misión era aprender e ir a Santiago a tratar de vender esas ideas a nivel de la casa matriz. Así se avanzó en distintos ámbitos:

–        La introducción del avión de fuselaje ancho DC-10-30: La experiencia con Laker y luego el arriendo a PANAM.

–        La compra de los primeros B-767-200 y 300: Su capacidad de carga equivalía a un carguero B-707 más los pasajeros.

Gustavo Gutiérrez, Patricio Sepúlveda, Eduardo del Campo,

Jaime Amunategui (Jr.), y representantes de Boeing

–        El sistema de reservas computarizado con lo cual LAN tuvo Intranet 30 años antes del internet.

–       La introducción del Yield Management: Modelo estadístico y matemático que permite maximizar el ingreso producido por un avión. Compramos el sistema Pros 1 luego el 2. ¡Hoy LAN tiene el PROS 10!

–        Se desarrolló la Business Class terminando con la Primera Clase.

–        Iniciamos operación a Canadá.

–        Abrimos oficinas en Centro América y el lejano Oriente (Tokio, Taiwán y Corea).

–        Iniciamos la apertura a México.

–        Partimos con unos charters (LAX – SCL) que inventó Diana Samper de nuestra oficina regional en LAX. Era la manera de ir preparando los vuelos regulares que posteriormente (recién en 1987 por repercusión de la muerte de Orlando Letelier en Washington D.C) se pudieron inaugurar los vuelos de itinerario LAX-SCL con escala en Panamá.

–        Iniciamos más de un vuelo diario a Miami adicionando oferta en los días más solicitados.

La muerte de Orlando Letelier generó una preocupación especial para los que trabajábamos en LAN debido al juicio que le siguió en USA. Le querían embargar los aviones y las cuentas corrientes a la compañía. Cooperamos en todo con el FBI y el fiscal Propper. En esta investigación entrevistaron a muchos pilotos, además del Jefe de la Estación, Enrique Gambra y a su asistente Fernando Cruchaga en 1978.

Tras evaluar que era muy costoso tener una casa matriz en Nueva York, organizamos en 1978 el regreso a Miami. Ciro Correa nos estaba esperando. Jesús Suarez quedaría de Gerente de Aeropuerto y Jacinto Calvera como Gerente Comercial en Miami.”

El cambio a Miami no fue fácil. Al respecto, Guillermo recuerda las dificultades iniciales:

“LAN en USA estaba en manos de un sindicato muy poderoso y con características claramente mafiosas, liderado por el famoso despachador Juan Jane.  Recibí muchas amenazas para mí y mi familia, incluso de muerte.

Había un contrato leonino que ellos administraban muy bien. Sabían quién debería declararse enfermo para el que lo reemplace obtuviese el mejor pago extra. Con muy poco trabajo, ellos tenían los sueldos más altos, incluso más que el Gerente General.

Mi primera negociación fue un desastre. Recibí órdenes estrictas de Santiago que de ninguna manera el conflicto debía terminar en una huelga. Era como pelear con las manos amarradas a la espalda.

En uno de sus frecuentes pasos por Miami conversé largamente con el destacado abogado Miguel Alex Schweitzer y le pedí que hablase con su amigo Carlos Lathrop D., a la fecha presidente de LAN Chile. El cumplió y pude presentar un plan, que, de manera radical, terminaría con este abuso.

Primero la asesoría legal: Se había producido una negociación reciente y supe de un abogado experto en relaciones laborales. Resulto ser Murray Gatner, graduado en Harvard, con experiencia como asesor de un ministro de la Corte Suprema de los EEUU y con práctica en un conocido bufete de abogados. Me llamo la atención la sencillez de su personalidad, la fortaleza de sus argumentos y cómo nos enseñó lo que debíamos negociar (la subcontratación de todos los servicios y despedir a todos los empleados).

Pero lo más importante era el respaldo de Casa Matriz. Por lo tanto, puse mi cabeza de por medio de que seríamos capaces de operar normalmente ante un evento de huelga. Hicimos un plan completo hasta los últimos detalles, donde policías fuera de servicio custodiarían el counter para que el subcontratista pudiese despachar los vuelos. La negociación fue larga y yo creo que el error de cálculo de Jane fue pensar que era un bluff de nuestra parte.

En este momento se produce la salida de Carlos Lathrop y lo reemplaza Patricio Sepúlveda Cerón.

Cuentan (dentro de las anécdotas que circulan) que el elegido para reemplazarlo era Denis Lustig. Incluso fue entrevistado por el General Pinochet, quien le hizo presente que el tema debía mantenerse absolutamente confidencial. Al parecer Denis no se aguantó y les contó a varios amigos. Como consecuencia, no asumió el cargo.

Patricio Sepúlveda había sido Gerente de Planificación, por lo que lo conocía muy bien y le reconocía una gran capacidad de trabajo y astucia. Revalidé el plan y me dio la libertad para llevarlo adelante. La negociación tardaba mucho, ya que cuando las partes no llegan a acuerdo se llama al National Mediation Board (NMB), quien trata de poner de acuerdo a las partes. El NMB es un ente político y no tenía un límite de tiempo establecido para su gestión. El Sindicato le pedía que continuase y éste contestaba en forma afirmativa. Por lo tanto, tomamos una decisión audaz. Demandamos al NMB por negarse a dar por terminada la negociación y que cada parte quedara en libertad de acción (el Sindicato en ir a la huelga y nosotros a implementar nuestro plan de subcontratación).

Nuestro abogado M. Gartner me advirtió que la probabilidad de ganar el juicio era muy baja, pero el Board no quería arriesgar que un juez nos pudiese dar la razón y poner una jurisprudencia de que el plazo ilimitado que tenía para resolver fuese ahora limitado. En una semana el NMB dio por terminada su gestión. La última noche, la negociación duró hasta las 4 de la mañana y el primer vuelo a recibir estaba a horas de Miami.

Fui a mi casa, me duché y partí al aeropuerto para atender el primer vuelo. Todo salió perfecto y con el paso de los días fue cada vez mejor. Subcontratamos todos los puestos, excepto contabilidad, y así ha continuado hasta hoy.

Cuando viajé a Santiago recibí las felicitaciones de Patricio Sepúlveda y fui a almorzar con Miguel Alex Schweitzer para contarle todo lo que ocurrió y darle las gracias por su ayuda. Con la subcontratación logramos un ahorro anual estimado de USD 4 millones de la época y el término de un abuso.

Terminado este capítulo de la disputa sindical, seguimos en nuestras funciones gerenciales que cubrían muchos ámbitos que solían exceder la administración local.

Como el Cónsul en Miami estaba muy enfermo, LAN asumía parte de sus funciones atendiendo pasajeros VIP, como eran – por ejemplo, en esos tiempos – los miembros de la Junta de Gobierno y otros.

LAN USA manejaba la cuenta de combustible de casi toda la compañía y también los simuladores y cursos para los pilotos. Llegamos a ser el 70% de los ingresos de la empresa.

Después de Patricio Sepúlveda, asumió la presidencia de LAN Guillermo Carey en 1989, acompañado del vicepresidente Óscar Bonilla. A través de una alianza con la aerolínea escandinava SAS, ésta adquiere el control de la compañía. La señora de Carey, Bárbara Urzúa, fue nombrada Gerente de carga. En 1990 dejo LAN USA y regreso a Santiago para asumir la Vicepresidencia de Finanzas.

José Luis Moure Oportot había asumido la presidencia de LAN con la misión de frenar el programa sobre expansivo en que se había embarcado Lan Chile con el presidente Carey. Este periodo de LAN terminó muy mal y ya en Santiago tuve que ocuparme de subarrendar la gran cantidad de aviones que había arrendado Carey y que no tenían uso posible. Estaba en eso cuando un día el abogado Miguel Schweitzer entra a mi oficina y me dice: “Guillermo, la empresa está quebrada”.

Rápidamente le vendimos un B-707 a la FACH que el General Matthei nos pagó al contado. De ahí en adelante pudimos hacer un plan para salir de las dificultades. Poco antes de que llegasen en 1994 Piñera y los Cueto, presenté mi renuncia a LAN.”

Recordando algunos de nuestros colaboradores en USA: