EXEQUIEL SANHUEZA YÁÑEZ – GERENTE DE OPERACIONES 1983 – 1989

1ª PARTE

Agradecemos a nuestro colega Exequiel Sanhueza su buena voluntad y disposición para responder a nuestra solicitud plasmando su paso por la Gerencia de Operaciones de LAN en estas líneas, siguiendo el ejemplo de otros que se han incorporado a esta sección de la página de la Asociación de Pilotos en Retiro de LAN. Le ha dado a su relato el título de “Memorias de la Gerencia de Operaciones Línea Nacional Chile 1983-1989” para las que  –según nos manifestó – contó con la estrecha colaboración de su colega Marcelo Canobra y la Secretaria Ejecutiva Marianela Cartagena, de los cuales conoceremos interesantes antecedentes.

Nos tomamos la libertad de dividir la publicación en tres partes de modo que al final de cada parte dejemos al lector con “hambre”, con el vivo interés por las novedades que aún quedan por ser develadas. Pero dejemos que nos hable Exequiel:

I. INTRODUCCIÓN

 Con la Orden de Servicio Nº205, fechada en Los Cerrillos el 23 de febrero de 1983 y firmada por el Presidente Don Patricio Sepúlveda Cerón, se designan los siguientes cargos y personas:

Decidí colocar a este trabajo el nombre de “Memorias de la Gerencia de Operaciones” para recordar un período ocurrido hace ya 30 años. Sin embargo, a pesar del tiempo transcurrido hemos realizados todos los esfuerzos necesarios, para relatar lo acontecido en el período citado. Es por ello que hablaremos de logros alcanzados, pero solo cualitativamente y que fueron muchos. Seguramente se quedarán algunos hechos y circunstancias sin destacar, por lo que esta versión está abierta para ser considerados.

A través de la narración iré haciendo un análisis en el cual se podrán destacar: Fortalezas, oportunidades, debilidades como también las amenazas en el transcurso de estos seis años.

Como equipo, decidimos colocar algunas fotos para darle un sentido social, porque los resultados organizacionales fueron el resultado de todos los integrantes de la Gerencia de Operaciones y es necesario destacar a algunos de ellos.

Cuando el equipo de profesionales asumió la Gerencia de Operaciones, en el año 1983, lo hicimos con una enorme responsabilidad, habiendo adquirido previamente los conocimientos y la experiencia de nuestros anteriores y más recientes Gerentes de Operaciones, como lo fueron los Comandantes de Aeronave Pedro Gasc, Sergio Kurt, Roberto Parrague, Jorge Pérez y Luciano Arias. Es noble y necesario recordar que cada uno de ellos, sin lugar a dudas, lo hicieron con mucha entrega, profesionalismo, con un gran sacrificio y mucho entusiasmo, dejando una huella indeleble y una impronta en cada uno de nosotros.

A pesar de todo el aporte recibido de nuestros antecesores y para entender los profundos cambios que se estaban avizorando raudamente en el horizonte y con el propósito de incrementar mis conocimientos en administración, decidí sacar una Diplomatura en Administración de Empresas y un Curso de Desarrollo Gerencial en la Universidad de Chile. No fue fácil salir corriendo desde la sede de Huérfanos, para asistir a clases vespertina, tres veces a la semana, durante un año y medio y volar los sábados y domingos. También por decisión de la Administración Superior, participé en los siguientes cursos: de Administración de Operaciones Aéreas en IATA- Ginebra; de Marketing Aeronáutico IATA, en Santiago; de Seguridad Aeroportuario OACI de un mes en Buenos Aires, y Administración por Objetivos; y Comunicaciones Efectivas, dictado por ACHS.

Al igual que todos los pilotos participe en el curso CRM en Santiago.

Quiero destacar que todo el equipo de operaciones asistió a cursos de perfeccionamiento y cito a modo de ejemplo entre otros, los cursos efectuados por el Comandante Marcelo Canobra: Administración por Objetivos y Comunicaciones efectivas, Dictado por la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS); DC-10 para Ejecutivos, Dictado por Douglas, Long Beach, California; Curso de Computación ADRSII, IBM Chile; Planes de vuelo computarizados, dictado por SITA, Londres; Administración de empresas, dictado por Paramarketing; Flight Management Computer System (FMCS) dictado por Sperry y Boeing; Comunicaciones vía satélite, dictada por Inmarsalt; Extended Range Operations with two engines, dictado por FAA y Boeing en Seattle; Seguridad para la aviación civil, dictado por DGAC y FAA; Seminario y demostración de vuelo del Microwave Landing System, realizado por FAA, Miami; Primer Seminario internacional de entrenamientos de pilotos de líneas aéreas, realizado por Viasa, en Caracas; Máster Mínimum Equipment List de B-757/767, realizada por FAA y Boeing, Seattle, USA; Seguridad Aérea” y CRM realizado por LAN CHILE.

II. SECRETARÍA DE LA GERENCIA DE OPERACIONES

Actividad no menos importante fue la gestión de pasajes por comisiones de servicio y reservas de hoteles. También gestiono los pasajes de los familiares de los funcionarios del área. El haber solicitado una secretaria que hubiera sido una ex auxiliar de vuelo, fue un absoluto acierto porque los tripulantes tienen un sentido diferente de la oportunidad en que se debe realizar el trabajo, como también tienen esa cualidad de administrar eficientemente el tiempo.

III. DESARROLLO DE LA GERENCIA DE OPERACIONES

Es muy interesante señalar los profundos cambios en la administración de la Gerencia de Operaciones y que mi equipo asumió, con mucha responsabilidad y con una enorme carga de trabajo, debido principalmente a que esta Gerencia se inició trabajando en una LAN CHILE estatal de Servicio Público, pero con severa crisis financiera y organizacional, hasta esa fecha no resuelta.

Además, paralelamente a ello, como equipo trabajábamos en el cierre de LAN CHILE estatal y en la creación de LAN CHILE – Limitada, durante un año y luego el mismo equipo gerencial, trabaja simultáneamente en la creación de la empresa LAN CHILE S.A. Esto no es un detalle menor, porque cada vez que cambiábamos de empresa el trabajo era enorme, sobre todo en el área administrativa, con el rediseño de muchos documentos oficiales, tales como el Manual de Operaciones, Manual de Especificaciones Operativas, Manual de Operaciones Terrestre, Manual de Procedimientos de Despacho de Vuelo, Manual de Seguridad, renegociación de contratos de servicios a terceros (combustible, servicios de planes de vuelo, handling y otros)  y rediseño de contratos de trabajo y todos los aspectos legales que significa trabajar en tres empresas diferentes. En nuestros inicios no había computadoras, por lo que el trabajo del área de la Secretaría era muy intenso y arduo.

Durante los primeros años, me tocó administrar la Gerencia de Operaciones durante un período de permanente crisis y constantes cambios. Sin embargo, logramos salir exitosamente porque habíamos formado un equipo de trabajo sólido, cohesionado, con metas claras y con el apoyo fundamental y eficaz de la Secretaría de la Gerencia a cargo de la Señora Marianela Cartagena, ex Auxiliar de Vuelo. Esta fue una de nuestras fortalezas.

Incentivé a que se trabajara con la mente puesta en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y motivé a que cada integrante de la Gerencia fuera un líder en su propio lugar de trabajo. Todo esto sucedía paralelamente a la administración de las operaciones aéreas, de las tripulaciones de vuelo y personal de Despachadores de Aeronaves y sin perder de vista la importancia de gestionar de manera activa, los riesgos relacionados con la seguridad operacional. Del mismo modo, al igual que todas las Gerencias de la empresa, anualmente se debía presentar a la administración superior un programa con al menos tres macro objetivos: realizables, medibles y con un timing que había que cumplir y por el cual se evaluaba la gestión administrativa.

Dentro de todo este proceso tuvimos que dejar los nobles B – 707 y cambiar la flota de DC-10 por modernos B767. Este cambio de tecnología significó prescindir del valioso equipo humano que formaban los Ingenieros de Vuelo, profesionales de excelencia y de larga trayectoria, que dejaron en la empresa y en cada uno de los tripulantes, su sello y su impronta.

El cambio de tecnología no era nuevo en la historia de LAN CHILE, ni tampoco en la industria aeronáutica y siempre tuvieron un impacto importante en el recurso humano. Ejemplo de ello fue el cambio de vuelo VFR por IFR, la introducción de las aeronaves Caravelle, los sofisticados equipos de comunicaciones reemplazaron al radio operador de a bordo, los equipos de navegación dejaron en tierra a los Oficiales Navegantes y por último la nueva tecnología dejaba en tierra a los Ingenieros de Vuelo. Hoy la Inteligencia Artificial quiere impactar, en un futuro cercano, a la cantidad de pilotos a bordo. En ello están trabajando, actualmente, Qantas, Boeing, Airbus, la FAA y la agencia de aviación gubernamental de Australia y algunos países europeos.

Un aspecto tremendamente negativo fue el hecho que, de un momento a otro, nos sacaron un número importante de pilotos del escalafón, situación que nunca se conversó con anterioridad. Solo me señalaron que se debía a estrictas razones de rescate de una empresa que se encontraba en estado de severa crisis financiera. Tan así fue que, lamentablemente varios centenares de funcionarios fueron marginados de la empresa.

Igual fue un duro golpe que debió soportar nuestro equipo, generando desvelos, angustias y un tremendo desgaste emocional en cada uno de nosotros sin excepción. Fue un momento muy duro del cual nos costó recuperarnos. También entendimos y empatizamos con todos los pilotos que nos dejaban transitoriamente. Lamentablemente quedó, en el imaginario colectivo, que esto había sido una decisión de la Gerencia de Operaciones, situación que se aleja absolutamente de la realidad.

Por fortuna y gracias a las buenas políticas comerciales implementadas por la empresa, la demanda fue aumentando, dando origen a la recontratación de todos los pilotos que quisieron reincorporarse.

Otro factor que afectó a las tripulaciones fue un sistema de remuneración compuesto de una parte fija y una variable. Esto fue una ecuación compleja porque aumentar la dotación significaba bajar la remuneración individual y no incrementar la dotación implicaba llevar la producción de las horas de los pilotos al límite permitido.

Lo que si logramos fue pagar durante las vacaciones la remuneración media de los tres meses previos.

Recuerdo que el Presidente Sepúlveda se reunió con un grupo importante de pilotos para escuchar sus inquietudes y le solicitó al Gerente de Administración atender una situación puntual, pero no cambió el sistema de remuneraciones

La modalidad de remuneración variable fue una constante incomodidad dentro de las tripulaciones de vuelo y que, indudablemente, afectó permanentemente el clima laboral.  Esta fue una gran debilidad del sistema. Sin embargo, es importante destacar que a pesar de ello y dado el alto nivel profesional de los pilotos y de los ingenieros de vuelo, esto no afectó, bajo ninguna circunstancia, su desempeño. Aún más, yo diría su desempeño fue ejemplar.

Para poder sacar la empresa de esta profunda crisis, la administración de LAN CHILE, contrato los servicios de una empresa norteamericana especialista en rescate de líneas aéreas en crisis. Recuerdo que se nos asignó un Comandante especialista en operaciones de vuelo, tremendamente exigente en cuanto al rumbo que teníamos que tomar. Ello en relación a los objetivos que teníamos que cumplir como operaciones de vuelo, referidos a los recursos necesarios para la operación aérea y a la utilización eficiente de las tripulaciones de vuelo. El consultor nos dejó tareas y un mes después regresó a supervisar los trabajos y después el monitoreo fue por correo.

Del mismo modo la Administración superior contrató los servicios de una empresa Consultora, para efectuar mediciones de clima laboral y tuvieron además la responsabilidad de conversar con las tripulaciones de vuelo para explicar los cambios organizacionales que se estaban implementando y la razón de ellos. La misma consultora realizo una evaluación psicológica de todo el personal de la empresa.

El equipo de Operaciones estuvo compuesto por un Gerente, un Jefe de la División de Operaciones de Vuelo, dos Secretarias de Operaciones, Jefe de Pilotos, Jefe de Roles de vuelo, Jefe de Seguridad, Jefe de Instrucción, Jefe de Control de Vuelo, Jefes de Flota e Instructores de Vuelo, Jefe de Planificación de Operaciones de vuelo, un Jefe de Control Combustible y personal Administrativo.

No voy a detallar las responsabilidades de cada área, ni de los objetivos de cada una de ellas, porque son de todos conocidas, pero si debo señalar que hubo un cambio drástico en la administración de cada área de la empresa y el área de operaciones de vuelo no estuvo ajena a ella.

La Gerencia de Operaciones tuvo que, junto con administrar las operaciones aéreas, responder por los costos directos de la operación, tales como: los costos de su personal, de las horas de vuelo, de combustible, de hoteles, del transporte terrestre de las tripulaciones, de los viáticos, costos de tasas aeronáuticas, costos de uniformes y equipajes. Se suma a lo anterior la negociación, administración y control de los contratos de combustible, de planes de vuelo, de handling por citar algunos.

 Por ello desde ese momento, toda acción debía tener un objetivo puntual, concreto, medible y realizable, además de una evaluación económica, un timing y debía ser evaluada y aprobada por la Gerencia de Operaciones, siempre que estuviesen orientados a los objetivos organizacionales.

También se introdujeron profundos cambios tanto en el ámbito de la administración de las operaciones aéreas, como en la gestión de cada vuelo en particular, generando una natural resistencia inicial al cambio. Este equipo gerencial tuvo como característica esencial el trabajo en equipo, motivando a cada uno de los integrantes de esta Gerencia, a ser colaborativo, participativo y creativo, con la finalidad de cumplir los objetivos de administrar las Operaciones Aéreas con un óptimo nivel de seguridad, otorgando un buen servicio al pasajero, cumpliendo el itinerario y pensando siempre rentabilizar las operaciones de vuelo.

Pero más allá de ello fue un equipo de profesionales con una enorme capacidad de resiliencia y que supo sobreponerse con éxito a las amenazas tanto externas como internas.

Aunque esto da para un capítulo aparte, recordaré solo algunos hechos:

1. El día que se ordenó cerrar LAN CHILE

Cierto día del año 1984, alrededor de las 19:30 fuimos citados un representante de Operaciones, uno de Mantenimiento y uno de Comercial, a la oficina de la Junta de Aeronáutica Civil. Allí nos esperaba un Coronel de Aviación con las siguientes instrucciones perentorias, a ser ejecutadas a contar de las 8 am del día siguiente: Yo fui instruido para cancelar todas las operaciones de vuelo y proceder a cerrar todas las oficinas en Sudamérica. Luis Ebensperguer del área de Mantenimiento, debía cerrar todas las oficinas de la ruta doméstica y el representante del área comercial debía cerrar todas las oficinas de USA y Europa.

Regresamos a Los Cerrillos bastante impactados por las instrucciones recibidas y nos fuimos directo a la oficina de la Presidencia de LAN. Don Patricio llegó a media noche de otra reunión. Le explicamos las instrucciones recibidas en la JAC. El Presidente Sepúlveda con una templanza increíble frente a esta seria amenaza, tomo el teléfono habló, no sabemos con quién y desactivo la “operación del cierre de LAN CHILE”.

2. El día en que se acusó a un Comandante que salía a volar a USA.

Cierto día un guardia de LAN CHILE, en el aeropuerto Arturo Marino Benítez, denunció a un Comandante de salir a volar “pasado a trago”. Cuando fui informado de este hecho deleznable, monté en cólera y me reuní con la administración de la empresa para solicitar terminar con el continuo clima de agresión y sospecha hacia los pilotos. Se me pidió que si yo no quería aceptar que se le hiciera un examen de alcoholemia a la salida de Santiago, que se le hiciera a la pasada por Lima. Indignado por este hecho, no acepté ni lo uno ni lo otro y solicité una drástica investigación. Resultado de la investigación: El guardia admitió que su apreciación se pudo deber “al aroma de una colonia”

3. El día en que se puso en riesgo la negociación de los B – 767

Durante el año 1985 fui comisionado para reunirme con directivos de CORFO, quienes cuestionaron la adquisición de los B – 767. Esto significo que tuve que explicarles por qué se estaba decidiendo por el B – 767 en lugar del DC-10. Expuse el proyecto que Operaciones de Vuelo había preparado con anterioridad.

Informé ampliamente acerca de la seguridad, de la alta confiabilidad de los motores y del bajísimo índice de detenciones de motor en vuelo. Estaban particularmente interesados en conocer el rendimiento del avión, en caso de falla de motor cruzando la cordillera. Les expliqué el procedimiento y el perfil de vuelo en tales circunstancias. Además, señalé que nuestra empresa cruzaba todos los días la cordillera con los birreactores B – 737-200 y que en ese mismo momento había muchos vuelos con B – 767 haciendo vuelos polares y sub polares por el Atlántico norte.

 Después de cerca de dos horas, quedaron muy satisfechos con los resultados de dicha exposición.

4. Clima Interno

Hubo algunos empleados que permanentemente creaban un clima artificial respecto a los pilotos y esto se manifestaba en comentarios adversos o críticas a lo que los pilotos informaban a los pasajeros en vuelo o críticas a aquellos Comandantes que se despedían, por hacer su último vuelo en un avión en particular.

En cierta ocasión cuando el mal clima laboral con las tripulaciones estaba llegando a límites preocupantes, me trasladé durante algunos días al aeropuerto para hacer un briefing con toda la tripulación, para reforzar el trabajo en equipo y la autoridad del Piloto al Mando.

5. El día que la DGAC reclamo a la Gerencia de Operaciones de “comprar seguridad”

Hubo una época en que había muchos reclamos de los Comandantes de B – 737, por problemas con los Servicios de Tránsito Aéreo y los Informes con la DGAC iban y venían. Para superar de raíz este problema me reuní con el Jefe del Centro de Radar Santiago, señor López.  En conjunto diseñamos un plan de dos etapas: a) Los pilotos harían visitas periódicas al Centro de Radar y b) los controladores harían viajes profesionales en la cabina de vuelo. Así, tanto pilotos como controladores conocerían, in situ, el entorno laboral de ambos grupos de profesionales.

Transcurrido el tiempo los resultados fueron exitosos.

Sin embargo, un día se presentó en mi oficina un funcionario del Área de Seguridad de la DGAC, para indicarnos que “LAN CHILE, estaba comprando seguridad”. Le explique que el programa que estábamos llevando, en conjunto con los controladores, tenía precisamente el objeto de mejorar la seguridad de vuelo y yo esperaba que la autoridad reconociera este programa como algo positivo. Lamentablemente el representante de la DGAC, no lo quiso entender así y tampoco me explicó cómo era esto de “comprar seguridad”, acusación de una gravedad extrema e hice ver que no aceptaría este comentario.

En tales circunstancias y solo para mantener buenas relaciones con la Autoridad Aeronáutica, decidí suspender el programa de intercambio profesional y así se lo informé al jefe de los controladores, señor López, quien se sintió bastante sorprendido por esta inaudita situación.  Sin embargo, seguimos trabajando, en conjunto, en beneficio de la seguridad de vuelo y los reclamos e informes se redujeron drásticamente.

Quiero agregar que durante estos años hubo más luces que sombras y ello se ve reflejado en los logros organizacionales alcanzados, con el esfuerzo de cada uno de los integrantes de esta Gerencia. Es por ello que en los Anexos está el nombre de cada uno de los participantes en las Operaciones de vuelo.

IV. DIVISIÓN DE OPERACIONES DE VUELO

La División de Operaciones de Vuelo, tuvo la delicada y gran responsabilidad de articular todos los recursos de la Gerencia de Operaciones, con la finalidad de lograr operaciones aéreas, puntuales, seguras y optimizando todos los costos directos atingentes al vuelo y que el Comandante Canobra supo cumplir a cabalidad.

 El Comandante Marcelo Canobra registra la siguiente experiencia: Oficial de Aviación de la Fuerza Aérea de Chile, donde voló aviones de instrucción T-34 y T-37; en LAN CHILE voló como Primer Oficial de DC-6B y B-727 y como Comandante de Aeronave los siguientes aviones: Avro HS – 748, con Simulador efectuado en VARIG, Rio de Janeiro; Twin Otter DHC-6 en De Havilland, efectuando curso completo en Toronto, Canadá; B-727 curso en Braniff, Dallas, USA; Curso de B707, Boeing, Seattle, USA; curso de DC-10-30 en United, Denver, USA y curso de B-767 en Seattle, USA.

Fueron múltiples las misiones complementarias que se realizaron en este periodo, de las cuales se pueden destacar, los Cruceros alrededor del mundo, traslado e incorporación nuevas flotas, vuelos reservados, vuelos ferry y Vuelo Papal.

Al respecto es bueno recordar que cuando el Comandante Canobra se desempeñó como Jefe de la Oficina de Roles de vuelo, en el año 1983, logro rebajar los costos de tripulaciones referente a hoteles y viáticos, en varios miles de dólares, cambiando las rotaciones en las rutas a USA, con un ahorro de USD 343.720, en la ruta a Europa el ahorro fue de USD 542.800 anuales y en la ruta Pacifico el ahorro fue de USD 44.496 por un itinerario de 24 semanas.

V. DEPARTAMENTO DE PILOTOS

Ejecutivos que asumieron la jefatura de este departamento:

Comandante Leonardo Siña

Comandante Hernán Tapia

Comandante Cristian Prado

Cuanto me gustaría escribir sobre las virtudes y fortalezas de cada uno de los ejecutivos que integraron nuestro equipo de Operaciones de Vuelo.  Algún día lo haré.

El Comandante Prado, se incorporó a nuestro equipo de trabajo con mucho entusiasmo, demostrando un enorme interés por sus pilotos, mostrando ser una persona de sólidos principios y valores. Fue un Comandante ecuánime, claro en sus posiciones, con una enorme capacidad de encontrar soluciones conciliables. Cristian dejo una enorme huella en todo el equipo de trabajo de Operaciones de Vuelo y particularmente en mí porque recibí de él muchas enseñanzas

VI. DEPARTAMENTO DE ROLES DE VUELO

Este Departamento estuvo inicialmente a cargo del Comandante David Phillips, luego fue reemplazado por el Comandante Gastón Veloso y posteriormente asumió el Ingeniero de Vuelo Mario Troncoso, quien trabajaba coordinadamente con la Oficina de Planificación de la Empresa y administraba los roles de vuelo entregados por los Jefes de Flota.

Los tripulantes cumplían rigurosamente las actividades de vuelo asignadas y siempre fueron muy generosos en cambiar sus vacaciones o en cumplir vuelos no programados. En muchas ocasiones, los integrantes del equipo gerencial también debieron posponer sus vacaciones, por un par de períodos e incluso estando yo de vacaciones en el sur, debí interrumpirlas para hacer un vuelo a Puerto Williams, por enfermedad de un Primer Oficial.

VII. DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD AÉREA

                Ejecutivos que asumieron la jefatura de este Departamento:

Comandante Francisco Naves

Comandante Jaime Pizarro

Comandante David Philips

VIII. UNIDAD DE CAPACITACIÓN DE OPERACIONES DE VUELO

A su cargo fue nombrado el Ingeniero de Vuelo Mario Monardes

Todos los programas que se señalan a continuación fueron paralelos a la administración rutinaria de las operaciones aéreas y en su ejecución participaron, eficientemente, tanto los ejecutivos del área como todo el personal de la Gerencia

1. Antecedentes del área de capacitación

Durante la administración del Comandante Luciano Arias, siendo Primer Oficial asumí la Jefatura de la Unidad de Capacitación de Operaciones de Vuelo. El Comandante Arias me asignó como objetivo actualizar y mejorar los planes docentes y el sistema en general.

Esto me llevó de lleno a actualizarme en profundidad en el proceso enseñanza-aprendizaje, desde el punto de vista docente, para luego actualizar todos los programas de estudios. Esto significó reformular los objetivos generales, específicos y operacionales de cada uno de los programas. Un gran apoyo recibí de los Comandantes Jorge Morgado y Carlos Parada, quienes entendieron muy bien los cambios que se estaban desarrollando. Esta fue la base de la siguiente Gerencia de Operaciones de Vuelo

2. Formación de Instructores

Con el apoyo de psicólogos se definió el perfil psicológico de los postulantes a tan delicado cargo. Posterior a ello se desarrolló un programa de formación de instructores que fue ejecutado por un Instituto externo a la empresa, con el propósito de entregar apoyo docente a los pilotos instructores, tanto de vuelo como terrestres. Se invirtió muchos recursos en la formación de instructores.

a)            Se desarrolló un Programa de Selección y Evaluación Psicológica para pilotos que ingresaban a LAN y también para los procesos de ascenso a Capitán.

b)           Se logró un importante ahorro de costos en los Programas de Capacitación de Pilotos, tanto en Chile como en el extranjero. Ello se logró a través de la utilización de la franquicia SENCE, que permitía descontar de impuestos los gastos de capacitación, hasta un monto del 1% de las remuneraciones imponibles de todo el personal.

c)            Diseño de una nueva cartilla de evaluación en simulador y en ruta, a cargo del Comandante Jaime Pizarro. La finalidad última era detectar, a través de un programa computacional, cuales ítems de la Cartilla de Evaluación debían ser mejorados. Esto sería una importante herramienta de gestión para operaciones y además una gran ayuda a los Instructores. Lamentablemente este proyecto de control computacional no alcanzó a concretarse.

d)           Programa de Administración de Recursos en la Cabina de Vuelo – CRM

Se ha escrito mucho acerca del CRM, pero es bueno recordar que este se diseñó para reducir el error e incrementar la efectividad de las tripulaciones aéreas y puede definirse como la óptima utilización, por parte de una tripulación, de todos los medios disponibles – información, equipos, materiales y recursos humanos – para la consecución de operaciones de vuelo seguras y eficientes. Engloba un conjunto de comportamientos y estrategias que posee y ha de seguir, en aras de la seguridad, el equipo que conforma una tripulación de vuelo y constituyó el reconocimiento formal, por parte del sector aeronáutico, de la importancia que tiene el estudio de los factores humanos en la optimización de las operaciones aéreas y la seguridad de vuelo.

En efecto, el CRM es en realidad un programa global de formación y entrenamiento en habilidades y capacidades de gestión, basado en evidencias y diseñado para mejorar la comunicación, la toma de decisiones y la adaptación entre miembros de un equipo, en situaciones críticas. En resumen, el objetivo del programa es el de combinar habilidades técnicas y humanas, para lograr operaciones aéreas más seguras y eficaces.

Todos estos antecedentes los tuvo en consideración el equipo de la Gerencia de Operaciones para contratar, en United, el primer curso CRM, para lo cual se dispuso que los comandantes Max Astorga, Hernán Tapia, Jorge Morgado y Leonardo Siña, viajaran a Miami a entrenarse en un programa nuevo pero muy interesante. Todo ello, después de conocer de como United bajó, considerablemente, sus incidentes al entrenar a sus tripulaciones en el CRM, creado por la propia United.

También es necesario reconocer que fue la NASA, en el año 1973, la pionera en desarrollar estudios de los factores humanos en aeronáutica y astronáutica, habiendo iniciado es esa época, su propio programa en factores humanos para la seguridad aérea.

Una vez llegados a Chile se implementaron, en LAN CHILE, los Seminarios CRM de una semana de duración y se entrenó a todas las tripulaciones de vuelo. Se designó como relator al Comandante Instructor Jorge Morgado. No me voy a referir al cambio que este CRM significó para los pilotos, porque es de todos conocido, sin embargo, LAN CHILE fue pionera en Latinoamérica al implementar este interesante programa. Esto fue una enorme oportunidad que se tomó de la industria y se convirtió en una gran fortaleza para el sistema de las Operaciones de Vuelo de nuestra empresa.

El cambio que este programa produjo en las tripulaciones fue enorme y queda registrado en la siguiente narración: Al inaugurar el seminario, como solía hacerlo cada día lunes, entro un Comandante muy molesto porque había llegado el día anterior de un vuelo largo, señalando que, en lugar de estar descansando, tenía que asistir al seminario “para que le enseñaran a volar”. Le agradecí al Comandante por su participación y le señalé que su experiencia sería un aporte muy importante para los integrantes del curso. Transcurrió un par de semanas y el Comandante se apersonó a mi oficina, para señalarme lo importante de la instrucción recibida en el CRM, agregando que lo aprendido “le había cambiado su perspectiva referida a la administración del vuelo”.

Mi especial reconocimiento al Comandante Jorge Morgado quien estuvo a cargo, como relator, de todos los cursos CRM en la empresa.

e)           Modalidad de trabajo en Simuladores de Vuelo

Con la finalidad de mejorar el trabajo en los simuladores se enfatizó, como norma permanente, que el Simulador de Vuelo fuera un medio para entrenar y evaluar a los tripulantes, de acuerdo a objetivos docentes previamente establecidos y aprobados.

El trabajo en simuladores de vuelo debía tener tres etapas bien definidas: Briefing, Desarrollo y De Briefing, siendo esta ultima la más importante porque la “retroalimentación” tiene un efecto muy positivo en los logros del piloto. Por otro lado, esto es relevante ya que los Instructores precisan esta información, por parte de los alumnos, a fin de modificar el entrenamiento de manera más eficaz. Del mismo modo, la retroalimentación debe estar relacionada con los objetivos de aprendizaje de cada maniobra. Esto permitía que los alumnos utilizaran la retroalimentación para mejorar su desempeño.

La cartilla de simulador debía ser firmada por el “Instructor y por el Alumno” inmediatamente al término del De-Briefing y en la Sala de Briefing.

IX. UNIDAD DE PLANIFICACIÓN

X. FLOTA Y TRIPULACIONES

Durante este período, la empresa contaba con modernos Boeing 737-200 que cubrían la ruta doméstica y sud americana; con aeronaves Boeing 707 que cubría la ruta Europa, USA y Polinesia; con un DC10-30 que cubría la ruta USA y en diciembre de 1988 se inaugura la ruta a Los Ángeles USA, con una aeronave Boeing 747, arrendado a Air Lingus. Corría el año 1986 cuando algunos de los Boeing 707 y DC-10 fueron reemplazados por dos modernas aeronaves Boeing 767-200.

Ocasionalmente se arrendaron aeronaves B-737-200 al Sultanato de Brunei y también a South African Airways, para reforzar la ruta doméstica y Sud América.

Al momento de asumir la nueva Gerencia de Operaciones, existía la siguiente dotación de personal.

(*) El número de pilotos se incrementó significativamente desde 1985 a 1989, debido al crecimiento de la empresa

Al final de esta PRIMERA PARTE se anexa la nómina completa de la dotación de Pilotos, Ingenieros de Vuelo, Despachadores y Personal Administrativo.

1.  Jefes de Flota e Instructores de vuelo

Los Jefes de Flota e Instructores de vuelo, fueron seleccionados cuidadosamente y tuvieron la enorme y delicada responsabilidad de entrenar a las tripulaciones de vuelo, velar por su desempeño en los simuladores de vuelo y en ruta, de acuerdo a las políticas publicadas por la Gerencia de Operaciones, pero además con el claro objetivo de utilizar los instrumentos de evaluación solo con fines pedagógicos, previamente establecidos.

Correspondió desempeñar el cargo de Jefes de Flota a los siguientes pilotos en el material que se indica:

                Comandante Máximo Astorga – Jefe de Flota B-767

                Comandante Jaime Pizarro  –    Jefe de Flota B-707

                Comandante Jorge Morgado –   Jefe de Flota B-737

Los Instructores de vuelo durante este período, cumplieron a cabalidad tanto las políticas como los objetivos docentes y es por ello que merecen mi especial reconocimiento.

2. Horas de vuelo en Simuladores realizadas por Instructores en este período (Se excluyen las horas de simuladores de cursos de nuevos pilotos)

En este período se realizaron cerca de 4.736 horas de Simulador de vuelo. Independiente de la cantidad de horas de Simulador debo destacar el gran trabajo de los Comandantes Instructores e Inspectores.

3. Comandantes de Aeronaves y Primeros Oficiales

Un gran y destacado rol cumplieron los Comandantes de Aeronaves asesorados por sus Primeros Oficiales e Ingenieros de Vuelo, quienes supieron asumir eficientemente el rol de “Administradores de Operaciones de Vuelo”.

A los Comandantes se les asignó un bien valorado en varios miles de millones de dólares, más combustible y rutas, que debían administrar para cumplir con los objetivos organizacionales, por los que debíamos responder y por los cuales nos evaluarían posterior a cada vuelo. Todo mi equipo gerencial estuvo sujeto a la misma evaluación. Los Comandantes supieron entender este nuevo rol de administradores y colaboraron activa y eficazmente en beneficio de los objetivos propuestos, para lo cual recibieron un acabado entrenamiento en CMR.

Fueron muchas las actitudes de excelente colaboración por parte de los Comandantes y de los tripulantes de vuelo en general. Creo que habría que escribir varias páginas de la actitud proactiva de cada uno de ellos. Conductas de compromiso y colaboración fueron algunas de las grandes fortalezas de los Comandantes de Aeronave y sus tripulaciones. Esto siempre fue reconocido por mí y por el Comandante Canobra.

 A modo de señalar el enorme compromiso que las tripulaciones tenían con los objetivos organizacionales, voy a narrar lo siguiente:

El área comercial contrató un chárter de Tahití a Port Moresby, capital de Papúa Nueva Guinea. Había en ese entonces un B-707 con tripulación disponible en Tahití al mando del Comandante Mario Gajardo, quien además estaba haciendo su primer vuelo al mando de un B-707.

A las 2 AM me llama el Comandante Gajardo desde Port Moresby y me informa que dos horas antes de su arribo tuvo una pérdida de líquido hidráulico, por lo que no había ninguna posibilidad de regresar a Tahití.  El Comandante Gajardo, proactivamente, con el Ingeniero de Vuelo Juan Trejo, más el mecánico de a bordo, buscaron el repuesto en las oficinas de mantenimiento de todos los operadores en ese aeropuerto, hasta que dos horas después encontraron el repuesto con el mismo número de parte. Coordiné con Mantenimiento quienes aprobaron el cambio de la manguera y autoricé el regreso con el avión absolutamente en norma.

Con la conducta proactiva del Comandante Gajardo, se evitó enviar el día siguiente otro B-707 a Port Moresby, con repuesto y personal de mantenimiento.

4. Ingenieros de Vuelo

El Ingeniero de Vuelo o Flight Engineer, como normalmente se le conocía, era el tercer tripulante de vuelo, que fue esencial en los recordados DC-6, luego en los B-727, Caravelle, B-707 y DC-10. Fueron grandes profesionales que dejaron una enorme impronta en LAN CHILE y es por ello que es justo recordarlos en estas Memorias.

Para las actuales generaciones, es bueno contarles que el Ingeniero de Vuelo era uno de los tres tripulantes de vuelo, cuyo aporte era esencial a bordo. Su tarea principal era actuar, coordinadamente, trabajando en equipo con el Comandante y con el Primer Oficial, en los procedimientos normales, anormales y de emergencia, sobre todo en las fases de despegue, durante la aproximación y el aterrizaje.

También era el responsable de la operación de los motores, cálculos de rendimiento, monitoreo de los sistemas hidráulicos, eléctrico, presurización y APU. Además, controlaba el sistema de combustible, pero por sobre todo el control del consumo de combustible en todos los vuelos, especialmente en los vuelos a la Polinesia, donde tenía que calcular el punto de no retorno y el cálculo del combustible en caso de una despresurización.

El Ingeniero de Vuelo era un profesional de excelencia, que hacía un trabajo muy minucioso, preocupado permanentemente del estado del avión en su totalidad desde antes del vuelo, durante el vuelo como en todas las pasadas de puerto.

No podemos olvidar que cada vez que el avión tenía un problema de mantenimiento tanto en vuelo como en tierra, el Ingeniero de Vuelo, siempre aportaba soluciones porque era un profesional muy conocedor de los aspectos técnicos de su avión, como de la operación y limitación de cada uno de los sistemas. Fue un tripulante que siempre se caracterizó por ser muy proactivo, participativo y apoyador. Se suma a lo anterior que los Ingenieros de Vuelo también fueron entrenados en CRM. Siempre nos iluminaban con alternativas de solución.

XI. CENTRO DE CONTROL DE LAS OPERACIONES DE VUELO

1. Departamento de Control de Vuelo

     Ejecutivos que se desempeñaron como jefes de este Departamento:

    Despachador de Aeronaves don Carlos Vergara

    Despachador de Aeronaves don Luis Guajardo

2.   Despachadores de Aeronaves

a)            Los Despachantes de Aeronaves fueron un pilar fundamental en la preparación y en la ejecución de los vuelos. Trabajaba en equipo con el Comandante de Aeronave y su trabajo continuaba asesorándolo en vuelo y haciendo su seguimiento hasta que el avión aterrizaba en destino. Fueron profesionales muy proactivos y trabajaron muy en equipo con las tripulaciones. Ellos también, merecen mi gran reconocimiento. Al final de esta PRIMERA PARTE se inserta un listado de los despachadores de esa época.

b)           Los Despachadores de Aeronaves como Jefes de Base

Además de cumplir sus funciones como Despachadores de Aeronaves eran los responsables, ante la Gerencia de Operaciones, de la óptima administración de los recursos de cada Base, como también la de administrar los servicios de terceros, ya sea de combustible, despachos de vuelo, catering, transporte terrestre, de check in, mantenimiento y estacionamientos. Su responsabilidad era la de articular eficientemente todos los servicios de cada Base para despachar el vuelo a itinerario.

3. Planes de Vuelo SITA y sistema meteorológico GWDI.

La Crisis mundial del petróleo obligó a efectuar Despachos Operacionales mucho más eficientes, en términos de trabajar con pesos operativos lo más cercano a la realidad, elegir niveles de vuelos óptimos, seleccionar alternativas más cercanas, mejor apoyo meteorológico y de Notam.

Por esto fue importante contar con tecnologías y apoyos informáticos que permitieran mejorar la calidad de despachos de vuelo; por ello en el año 1983 se cambiaron los planes de vuelo automatizados de Continental, al sistema de planes de vuelo SITA.  Para ello se comisionó a Marcelo Canobra y Carlos Vergara a Londres, Inglaterra, donde estaba la central de Apoyo técnico y el computador informático de planes de vuelo, para recibir la respectiva capacitación y cargar la base de datos, para comenzar a utilizar este nuevo sistema de planes de vuelo.

De regreso a Santiago se implementó esta nueva tecnología y se capacitó a todos los Despachadores de Aeronaves.

Este sistema, en conjunto con el apoyo de un sistema de meteorología internacional, Global Weather Dynamics Inc. (GWDI), permitió mejorar: La calidad de los planes de vuelos, los pesos operacionales reales, la información meteorológica y de Notam, la utilización de rutas más directas y por ende mejorar considerablemente los despachos operacionales, privilegiando el óptimo uso del combustible mínimo requerido para cada Despacho.

4. Estiba Automatizada.

En la búsqueda de mejoras tecnológicas, en el año 1986, se suscribió un nuevo contrato con SITA, para optimizar y mejorar la eficiencia del CG en el Peso y Balance de los Aviones, permitiendo minimizar los errores. Esto fue acompañado con la contratación del sistema Loadstar, que permitía generar estibas más eficientes y rápidas.

Como era necesario generar una serie de datos operacionales, se destinó a Carlos Vergara y Francisco Lira a la ciudad de Atlanta, Georgia, lugar donde estaba la base central de este computador, para cargar la base de datos y luego de ello poder verificar que las estibas automatizadas, daban los resultados esperados. De regreso en Santiago, a Francisco Lira le correspondió poner en marcha esta nueva estiba automatizada y además entrenar a todos los Despachadores de Aeronaves y Despachadores Estibadores, en todo el sistema.

5. Llegada de los B-767 al Centro de Control de Vuelo.

La llegada de los nuevos B-767 también significo un gran salto hacia el futuro, para el Centro de Control de Vuelo y para interiorizarme de la Performance de esta moderna aeronave, viajé a Boeing en Seattle con los Despachadores de Aeronaves Carlos Vergara, Despachador Instructor Enrique Otero y el Ingeniero de Vuelo Ángel Campos, para luego entrenar a todos los Despachadores de Aeronaves.

6. Meteorología

Con la finalidad de apoyar las operaciones de vuelo, se mantuvo el contrato del meteorólogo Sr. Wilfred Lewellyn.

XII. UNIDAD DE CONTROL DE COMBUSTIBLE

Jefe de la Unidad de Control Combustible: Comandante Cesar Lannefranque

Asistente: Ingeniero de Vuelo Ángel Campos

XIII Personal Administrativo

El Personal Administrativo, cuya nómina se agrega al final de esta PRIMERA PARTE, estuvo conformado por secretarias calificadas, Técnicos, Administrativos y Juniors que trabajaron en equipo con lealtad, fidelidad y compromiso y fueron fundamentales para los buenos resultados de la gestión de Operaciones. Para todos ellos mi especial reconocimiento

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Ojala los integrantes de estas nóminas como otros mencionados en estas “Memorias” se animen – al verse publicados – a sumarse al esfuerzo de revivir nuestra historia, relatando sus propias vivencias; ya sea generando un relato específico o usando el espacio para los comentarios al pie del artículo.

CONTINUA UNA 2ª PARTE